¿A qué esperáis?

Tanto los sistemas sanitarios como la enfermería se encuentran ante un cruce de caminos. La enfermería podría y debería convertirse en un actor fundamental en la transformación radical que necesitan los servicios de salud. Las enfermeras pueden hacerlo aportando la visión, definiendo el camino y liderando la marcha.

A medida que el sistema sanitario se transforme, la enfermería puede optar por esperar a ver cómo se desarrollan los acontecimientos y decidir después cómo encajarían mejor las enfermeras en el sistema, una vez que haya adoptado su nueva forma; o puede optar también por liderar los cambios promoviendo una nueva visión enraizada en los valores enfermeros holísticos y restaurando la centralidad de la relación enfermera-persona, expresada a través de un enfoque basado en sus fortalezas [strenghts-based approach].

Las enfermeras y la enfermería están bien posicionadas para transformar los sistemas de salud por su número, por su ámbito de práctica, que le permite desempeñar numerosos roles, y por su capacidad para cuidar a personas de todas las edades a lo largo de todo el continuo asistencial, en la salud y en la enfermedad, y en diferentes escenarios. Cuentan con una historia de liderazgo inspirado en Nightingale, quien demostró lo que se puede conseguir con visión, convicción y voluntad de cambiar el status quo.

El liderazgo enfermero basado en fortalezas [strenghts-based nursing leadership] proporciona un modelo para avanzar y para que las enfermeras y la enfermería aprovechen su momento: carpe diem. Los planetas están perfectamente alineados para que la enfermería y las enfermeras den un paso adelante para crear un sistema sanitario para el siglo XXI orientado a la salud, más holístico, humanista e integrado, centrándose en lo que es mejor, en lo que funciona y en lo que tiene potencial.

Gottlieb, LN, Gottlieb, B y Shamian, J (2012). Principles of Strengths-Based Nursing Leadership for Strengths-Based Nursing Care: A New Paradigm for Nursing and Healthcare for the 21st Century. Nursing Leadership, 25 (2), pp. 49-50.