¿Reformas estratégicas, ahorro de costes (o un poco de cada)?

Tengo muy abandonado el blog y es algo que me duele, pero sucede que tengo algunos compromisos que cumplir y cumplir, para mí, no sólo es acudir a donde te invitan y repetir el-discurso-de-siempre-que-tan-bien-queda, sino también incorporar lo que uno va aprendiendo y no defraudar a un montón de gente que te presta una hora de su valioso tiempo. Y eso representa bastantes horas de trabajo que robar al tiempo libre, sacando huecos de donde se puede..

Pasado mañana, jueves 25 de octubre, tengo un compromiso en el XI Congreso de la Asociación de Enfermería Familiar y Comunitaria de Cataluña, en Sitges, donde me han pedido que me ocupe de la conferencia inaugural. Es la tercera vez desde mayo que me invitan a Barcelona y es para mí una satisfacción y un honor.

Unas dos semanas después, el día 7 de noviembre, me corresponderá el mismo honor en el XVI Encuentro Internacional de Investigación en Cuidados, que organiza Investén-isciii en Cartagena. Es la primera vez que colaboro con Investén, pero espero que no la última, así que tendré que esmerarme...


Aun así, ha habido algo que me ha llamado mucho la atención y que me ha incitado a sacar algo de tiempo extra para esta entrada: hace sólo unos pocos días (el 18 de octubre, para ser más exactos), la Consejería de Salud y Bienestar Social de la Junta de Andalucía anunciaba un cambio en los organigramas de gestión del Servicio Andaluz de Salud. La parte más destacable de esta reforma, justificada exclusivamente como una medida "de ahorro", consiste en fusionar órganos de gestión: dos hospitales (en áreas urbanas), dos o más distritos de atención primaria y, en cinco casos, un hospital y uno o más distritos de atención primaria en gerencia compartida. Es esta última medida la que llamó mi atención.

¿Por qué me llama la atención? Porque, al margen del relativo impacto financiero, se trata de una medida que debería haberse adoptado hace ya tiempo ya que debería resultar absolutamente innegociable para cualquier servicio de salud que entienda que debe prepararse para lidiar con unos dramáticos cambios en las demandas asistenciales que, o los fuerzan a una verdadera revolución organizativa o se los llevan por delante.

El futuro de los servicios públicos de salud pasa necesariamente por una atención primaria renovada, plurifuncional, potente y políticamente apoyada, un verdadero eje central del sistema sanitario.

En algunos sitios ya se habla de 'atención primaria de alta intensidad', pero se han acuñado infinidad de nombres que esconden básicamente la misma idea: patient-centered medical home (me resulta imposible traducir lo de "medical home" y que quede medianamente inteligible), hospital virtual, etc. La idea que subyace es que la epidemia de ingresos por urgencias de pacientes pluripatológicos con necesidades de cuidados complejas está colapsando asistencial y financieramente a los hospitales (y por ende a sus financiadores) y que para intentar evitar que revienten todas las costuras del sistema es necesario enfrentar el reto de tratar en la comunidad (hogares y dispositivos sociosanitarios) muchos problemas que hasta ahora vienen siendo abordados exclusivamente en carísimos dispositivos hospitalarios.

Se trata de revertir el obsoleto modelo hospital-céntrico por otro donde los servicios y centros de atención primaria estén al mando del sistema y coordinen todas las necesidades asistenciales de sus pacientes. Los especialistas serían meros consultores y durante los episodios  -que deberían dismunuir sustancialmente-  de hospitalización, el gestor de cuidados de AP nunca abandonaría el seguimiento del paciente hasta que pueda regresar a su hogar/residencia.

Esto es lo que se ha intentado hacer en Inglaterra, convirtiendo a los GP (médicos de familia) en comisionados que compran el resto de los servicios (especialistas ambulatorios, centros de salud mental, atención hospitalaria...) que precisan sus pacientes. Pero esta 'tercera vía' británica tienen un grave handicap, que es el modelo de GP como llanero solitario sin que se integre todavía en grupos de práctica asistencial. Se ha tratado de paliar el problema proponiendo ir creando consorcios de GPs, pero el concepto de grupo de práctica multidisciplinar no existe como forma organizativa básica, cada cual va por su lado. Aquí, probablemente, todo sería más sencillo porque sí existen dispositivos integrados relativamente fáciles de reformar (sobre el papel, quiero decir).

Ahora, al gerente del SAS le queda una  tarea más complicada: terminar el mapa y, sobre todo,no limitarse a lo sencillo, a reconvertir a los gerentes hospitalarios en gerentes de área sanitaria integrada, y buscar perfiles gestores más moldeables y abiertos a nuevas formas de organizar el trabajo y de coordinar la primaria y la especializada, con una orientación de proximidad asistencial. De momento, si no he contado mal, de cinco nombramientos como gerentes de área integrada tres provienen del hospital y dos de los distritos de AP.


En el País Vasco también se están unificando las gerencias hospitalarias y de áreas de atención primaria en las OSI, Organizaciones Sanitarias Integradas, enmarcado todo ello en la Estrategia de Cronicidad, no en un plan de ahorro de costes (o que así se vende). En todo caso, todo estará bien si bien acaba.