Sobre los procesos de descentralización en los servicios sanitarios

Al hilo del intenso e interesante debate sobre el borrador de decreto andaluz de creación de las Unidades de Gestión Clínica (122 comentarios hasta el momento, la inmensa mayoría de personal de enfermería) introduzo algunas reflexiones, quizás colaterales (más sobre el cómo que sobre el qué) pero, eso sí, "de rabiosa actualidad".

Es realmente difícil hoy en día encontrar personas o instituciones que no se declaren, al menos sobre el papel, decididamente descentralizadoras. Al margen de la credibilidad de estas tomas de posición y de su conveniencia, creo que a menudo tienen más que ver con el mundo “valorativo” (los valores, las ideologías), que con el intelectual (el razonamiento). Sin embargo, estas posturas, cuando implican a organizaciones tan complejas como los sistemas sanitarios, deberían regirse más por la racionalidad  -y en este sentido el principio de utilidad puede ser una buena guía-  que por las modas,  porque los procesos serios de descentralización introducen en la vida de las organizaciones cambios muy profundos que merece la pena evaluar en función del valor real que aportan para la solución de sus principales problemas.

La descentralización, cuando es seria y no mera retórica, es una apuesta sumamente arriesgada cuyas reglas del juego deben ser cuidadosamente establecidas y aplicadas. Modifica radicalmente las agendas y capacidades de todos los implicados, que deben aprender a hacer cosas bien distintas de las que venían ocupando hasta entonces su tiempo. Y, en definitiva, supone un cambio cultural de gran envergadura, para el que puede que no estén todos preparados, sobre todo porque exige abandonar la seguridad que proporcionan los reglamentos y aceptar el riesgo de fallar.

Desde el otro lado, el de la toma de decisiones organizativas, cuando uno descentraliza renuncia forzosamente a continuar mirando por encima del hombro lo que cada persona, equipo o centro hace o deja de hacer en cada momento. Las reglas del juego que entonces se pactan obligan a esperar los resultados, evaluarlos conforme a los criterios pactados y decidir si las decisiones tomadas han sido correctas en función de los objetivos previamente establecidos.

Es lícito pensar que el problema hoy en día no es tanto saber hacia dónde es necesario avanzar, sino cómo hacerlo. Ello no obsta para que, a partir de la tremenda dificultad y riesgos que comporta esta reconversión, se quiera descalificar como irrealizable, ingenuo o utópico el modelo. Enfrentados a las alternativas, quedan hoy pocas dudas (sinceras) acerca del tipo de organización más capacitada para responder satisfactoriamente a los restos derivados de un nuevo tipo de exigencias: formas más “planas”, estímulo de la autonomía y el autocontrol profesional, integración clínico-gestora, sistemas de información accesibles y compartidos, etc.

Este texto "de rabiosa actualidad" es en realidad  -y pido disculpas por ello-  una autocita. Y realmente fue publicado ... en 1995: ¡Llevamos 20 años mareando la perdiz, no está mal...!

Por si a alguien le interesa, la cita bibliográfica completa es: Hernández Yáñez, J.F. (1995). “Los procesos de evaluación como criterio para la asignación de recursos en las organizaciones hospitalarias”, en VV.AA., “Alternativas a la gestión centralizada de centros y servicios sanitarios”, Fundación de Ciencias de la Salud, Madrid.