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jueves, 30 de agosto de 2012

Funcionarios (y IV)

En mi Centro de Salud hay cuatro consultas (tres médicas y una de enfermería).

En la primera (justo entrando a la izquierda), hay pegado con celo un folio en el que viene el nombre de cada paciente (apelativo referido a paciencia en esta entrada) citado, junto con un número de cita que le corresponde. Cuando uno llega a la sala de espera, pregunta a los que allí esperan "¿quién es el 14?" (a él le ha correspondido el 15) y luego "¿por qué número va?". Así sabe después de quién le toca entrar y cómo cuánto le queda de espera (medido en consultas, no en tiempo). El médico, como se ve, no levanta el culo de la silla para recibir a sus pacientes.

En la segunda (entrando a la derecha), el médico sale cada equis tiempo con la hoja de citas en la mano y nombra a los que tiene citados. Una vez que responde el primero, a éste le dice "entra usted ahora", a la señora que sigue le dice "pase después del caballero", al tercero, "después de esta señora" y así sucesivamente hasta unos cuatro o cinco pacientes.

En la tercera (al fondo a la derecha; esta es la mía), la médica sale junto al paciente que abandona su consulta y siempre (¡siempre!) señala un asiento de los 10 ó 12 que hay en la sala (exactamente el más cercano a la puerta de la consulta) y dice "¡pase!". La primera vez no pasa nada, uno piensa que todo funciona normalmente y que el caballero que ha entrado es el que legítimamente debería hacerlo en función del orden de las citas. Pero no: lógicamente, la silla que ocupaba la persona que acaba de entrar es ocupada por otra que acaba de llegar al centro de salud y que lógicamente va detrás de algunos otros que han (hemos) llegado antes. Pero no importa: cuando se abre la puerta de la consulta y sale el paciente anterior, detrás de él sale la médica, señala a la misma silla que antes y dice "¡pase!". Entonces, una señora mayor se levanta y dice "perdone es que yo he llegado antes que este señor...". La médica responde "ah, pues pase usted entonces". Pero resulta que esta señora no es el paciente que primero ha llegado, así que se levanta un joven que dice "pero es que yo estaba antes que la señora...". Y la médica dice "ah, pues pase usted entonces". El joven pasa a la consulta y el resto de los pacientes empiezan a preguntarse entre ellos "¿usted a qué hora estaba citado?", "yo, a las diezycincuentaydos, "pues yo a las diezycuarentayseis", "ah, entonces usted va antes que yo", "y yo voy después de ella, que estaba citado a las diezycincuentaynueve". Y así.

Finalmente, en la cuarta consulta, cuando un paciente sale del despacho la enfermera grita desde dentro "que pase el siguienteeeee". Otra que tampoco levanta el culo de la silla. Así que los pacientes citados en esta consulta hacen como cuando el INP (o en la frutería del mercado), preguntar "¿el último?.

Cuando uno llega por primera vez a mi centro de salud (o cambia de médico, si no es muy observador), ¿cómo demonios puede saber si tiene que mirar un papel colgado con un celo en la puerta e informarse por su cuenta de quién tiene el número anterior al suyo; esperar a que le nombren y le indiquen detrás de quién tiene que entrar; sentarse en la silla más cercana a la puerta y tratar de colarse; o simplemente preguntar como en la frutería del mercado quién es el ùltimo y esperar a escuchar desde el fondo de la caverna "que pase el siguienteeee".


Todos  estos profesionales tienen encima de la mesa, cuando llegan a la consulta, una  lista con sus citas. Pero únicamente la profesional de la segunda consulta muestra una cierta educación a la hora de recibir a sus pacientes. Estamos ante un sistema que permite (y no sé si incluso incentiva, dada la falta de políticas y protocolos corporativos de atención al usuario) la falta de respeto a las personas - pacientes - usuarios - clientes. Y el culpable es, simple y llanamente, el sistema y en su (in)digna representación el director o coordinador del centro de salud. Para un profesional sanitario, Autonomía Profesional no debería significar hacer lo que le de la gana incluso en aquello que no forma parte de su ámbito clínico de juicio facultativo; y los aspectos organizativos y de atención al usuario no forman parte de ello.

Probablemente, el desarrollo de protocolos para una correcta atención al usuario del Sistema Sanitario Público sea tan importante como disponer de buenos protocolos clínicos. Pero desde luego, a diferencia de estos últimos, no corresponde ni a los médicos ni las enfermeras desarrollarlos. Por eso, cuando quien debería hacerlo no lo hace, mi centro de salud se vuelve anárquico. Tomando el sentido del último artículo de Atul Gawande en The New Yorker, si esta forma de interactuar con sus clientes se le ocurre a un consultor, un arquitecto o un abogado de firmas importantes o incluso a un dependiente de Burger King o Decathlon, se va derechito a la calle.



[El cartel reproducido en la cabecera parece verídico; lo he encontrado en esta entrada del blog El parte de confirmación]

jueves, 23 de agosto de 2012

Funcionarios (III)

Comentaba en la entrega anterior de esta larga entrada que el funcionariado es el origen profesional principal de la clase política. De ahí que el acoso gubernamental al funcionariado que se ha venido produciendo en los últimos años y que se ha recrudecido en los últimos meses, hasta llegar a convertirse en un verdadero ensañamiento, tenga algo de fratricida.

Señalaba hace unos días Víctor Lapuente, en un atinado artículo de opinión en el diario El País, que la carrera política de los funcionarios tiene su punto de partida cuando acceden a los puestos funcionariales de libre designación (cuyos niveles iniciales son definidos con mayor o menor liberalidad por las comunidades autónomas, pero que pueden empezar a partir de las jefaturas de servicio) y, desde ellos, a los cargos político-funcionariales (director general, subsecretario...) o directamente políticos dentro de la administración general (secretario de estado, consejero, ministro) o institucional (empresas y fundaciones públicas).

Bien es cierto que las castas funcionariales nutricias del establishment político son las de los cuerpos superiores. Si bien estas castas funcionariales están sufriendo recortes retributivos y de efectivos, no es menos cierto que tienen mayores niveles salariales y complementos retributivos, a veces verdaderamente creativos para esconder la indignidad que conllevan, tanto del ordenante como del receptor.

El interfaz entre funcionarios en llegada (puestos que empiezan a ser importantes, mejor retribuidos, más difíciles de alcanzar si no se obtienen ayudas) y políticos en salida (los puestos más de base del escalafón político, por tamto los más accesibles para que te enchufen cuando inicias tu carrera política) es complejo, como un sistema de capilares que nutre unos tejidos muy exigentes en cuanto a fidelidades, no ya solo partidarias, sino de grupo o incluso individuales: Si hoy estás conmigo, tendrás que apostar a muerte por mí, porque si no mañana, para quien eventualmente me sustituya  -aunque sea de mi/nuestro mismo partido, no te creas-  serás indigno de confianza, ya que me ayudaste a mí a crecer y no a él a llegar.

Se trata de un esquema sistemático de corrupción institucional. El funcionario que, legñitimamente, quiere crecer profesionalmente, llega un momento en que tiene que empezar a vender su alma al diablo, a ofrecer fidelidades políticas que nunca hubiera ofrecido y a actuar sin  la objetividad administrativa que aceptó como leit motiv profesional, para poder llegar a los puestos donde realmente podría ser de mayor utilidad a su administración pública y a la ciudadanía; pero cuando llega es cuando ya se ve obligado a traicionar sus convicciones de servicio público.

Esto no sucede de un día para otro (salvo que se trate de un trepa muy bien relacionado), sino que se trata de una carrera, como la del yonqui, en la que cada paso dado hace  muy difícil volver atrás. Tu vida profesional pasa a depender de tu protector, que puede enviarte de nuevo a los infiernos para, como Sísifo, tener que empezar a ascender de nuevo por la inhóspita y escarpada montaña de la función pública.

Y aquí, ahora, ya sólo quedan cuatro estrategias:
  • La más improbable, el downsizing, renunciar a esos puestos tan codiciados, a conquistar el ochomil, y asentarte en un confortable campamento base.
  • La más arriesgada: abandonar la expedición y tratar de ponerte en valor en el mercado.
  • La más aventurera, decidir abandonar esa zona gris para dar el salto definitivo a la política institucional, primero de la mano de tu chulo, apuñalándolo después para servir a otro con mayores influencias, trabajando mucho tu perfil orgánico con los compañeros de partido y, finalmente, tratando de llegar a la Política (con mayúsculas), donde, si no lo haces demasiado mal, podrás saltar de una administración a otra, quizás al parlamento regional, algunos consejos de dirección bien remunerados y poco exigentes, un día tal vez consejero o secretario de estado... ¿porqué no ministro (viendo lo visto)?
  • Y la más fácil, aquella en la que el funcionario práctico planifica una carrera eficiente, tratando de no significarse mucho  -es decir, dejando que los méritos se los apunte su jerifalte del momento-, consolidando nivel tras nivel, hasta llegar a la mítica vocalía-asesora-nivel-30, donde uno tiene garantizados de por vida 50.000 o 60.000 euros anuales (dependiendo de los trienios). Con la ventaja de que, como has tenido tantos protectores eres demasiado promiscuo como para que nunca nadie vuelva a tratar de seducirte, asñi que no te molestan  mucho. Lo que hagas en los ¿15, 20 años? que te quedan para jubilarte es cosa tuya, hay dos caras de la moneda. En la Cara A, se estudia y se mantiene uno actualizado, publica artículos, acude a congresos, hace informes de oficio  -que en general nadie lee-, realiza su doctorado y trata de ser un buen servidor público cuando le dejan. En la Cara B, uno considera el puesto una canonjía que se ha ganado a pulso y dedicará el resto de su vida a  vivir del cuento, trincar los 4.000 euros mensuales y aprovechar las circunstancias para realizar actividades de influencia más o menos reprochables, más o menos provechosas. Yo conozco las dos caras de esta moneda, pero revisando mis aprecios, casualmente sólo los encuentro entre los de la cara A.
Alguien dirá que no siempre es así. De acuerdo, pero las probabilidades siempre son pocas y menos si hay que mantenerlas durante los largo años que quedan por delante. No es un problema de personas, se trata de un sistema de gobernanza corrompido y corruptor que acaba alentando conductas organizacionales deplorables, claramente reaccionarias, encaminadas únicamente a mantener el estatus quo y a socializar a los funcionarios en la cultura de nadar y guardar la ropa, mirar para otro lado y tratar de medrar como un apreciado y apacible miembro del clan que respeta los hábitos.

Y eso explica que alguien dijera una vez que los funcionarios son como los libros de una biblioteca: los más inútiles son los que están más arriba.

martes, 5 de junio de 2012

Gestión de cuidados y retos de futuro

Estoy revisando materiales para preparar mi próxima intervención en Barcelona, en los Debates de Salud de Bsalut, una "plataforma neutral y abierta formada principalmente por personas dedicadas a la gestión sanitaria e interesadas en el progreso de las organizaciones sanitarias" que se conformó con la intención de "aportar a los profesionales de la gestión conocimiento en la navegación de los sistemas y organizaciones sanitarias hacia los nuevos paradigmas de la atención y prevención de la enfermedad y la promoción de la salud y el bienestar". En Bsalut editan, además, una interesante revista online, RISAI, Revista de Innovación Sanitaria y Asistencia Integrada.

Entre estos materiales recupero un estudio de hace más o menos un año sobre gestión de cuidados a pacientes con necesidades de salud complejas (pdf accesible aquí). Y creo que algunos de los contenidos que estoy preparando encajan muy bien en uno de los temas de reflexión que últimamente más me interesa, como ya voy dando bastantes muestras en el blog: los cuidados de larga duración a pacientes con necesidades asistenciales complejas.

Esta publicación de la Fundación Robert Wood Johnson constituye, muy probablemente, la revisión sistemática más importante de los modelos, ensayos clínicos y experiencias reales sobre los cuidados a pacientes con necesidades complejas. Más exactamente sobre las experiencias de 'gestión de cuidados' [care management], término sobre el que ya se nos avisa que no es intercambiable con el de 'gestión de casos', a la que ya me he referido extensamente en alguna ocasión en el blog. Digamos que la gestión de cuidados utiliza y dota de profundidad, recorrido y entorno a la gestión de casos. En cualquier caso, ambos desarrollos descansan de manera esencial en nuevos roles de las enfermeras.

Según el documento, dirigido por el prolífico Thomas Bodenheimer (médico), la gestión de cuidados es "un conjunto de actividades diseñadas para asistir a los pacientes y sus sistemas de soporte a la hora de manejar sus condiciones médicas, así como los problemas psicosociales relacionados, de manera más efectiva, con el propósito de mejorar el estado de salud de los pacientes y reducir su necesidad de servicios médicos".

Tras resumir los principales estudios y experiencias se concluye que no todo el monte es orégano en cuanto a la presumida, por evidente, reducción de costes, pero que sí supone una nueva y prometedora manera de gestionar el problema de los cuidados de larga duración a pacientes con necesidades complejas:
"De la revisión de la literatura sobre gestión de cuidados pueden extraerse algunas lecciones importantes. La gestión de cuidados, desempeñada por enfermeras en estrecho contacto con los médicos y con el apoyo de equipos multidisciplinarios, puede mejorar la calidad de vida y otros resultados clínicos en pacientes complejos en atención primaria y en la transición hospital-domicilio. Adicionalmente, la gestión de cuidados en la transición del hospital al domicilio, y posiblemente también en atención primaria, podría reducir las hospitalizaciones y los costes sanitarios de los pacientes complejos.
 Algunos programas de gestión de cuidados son más efectivos que otros. La gestión de cuidados debe ser destinada de manera exclusiva a pacientes con necesidades asistenciales complejas cuyos problemas puedan ser aliviados mediante una intervención médico-psicosocial. Los equipos multidisciplinares que implican tanto a médicos como a enfermeras con formación especializada aumentan las probabilidades de éxito de la gestión de cuidados. Por el contrario, la gestión de cuidados prestada al margen de los servicios de atención primaria, sea por empresas de gestión de enfermedades o mediante la utilización exclusiva de llamadas telefónicas, no resulta por lo general efectiva. Finalmente, la adopción del paradigma del coaching para formar en habilidades de autocuidados a los pacientes y familias parece mejorar el valor de la gestión de cuidados."

Finalmente, incluye una serie de recomendaciones para los responsables de diseñar políticas y programas de gestión de cuidados. Más o menos adaptadas a situaciones e instituciones (y lenguaje) de nuestro entorno son éstas:
  • Una reforma en los sistemas de financiación a los hospitales y centros de atención primaria que introdujera incentivos para que éstos implementen programas de gestión de cuidados, podría mejorar su viabilidad.
  • Si no fueran factibles reformas de esta gran escala, se deberían considerar unos sistemas retributivos diferenciados para los gestores de cuidados, dado que muchos de estos servicios, prestados básicamente por las enfermeras gestoras de cuidados, no son por lo general retribuidos.
  • Los programas de gestión de cuidados  más efectivos para pacientes con necesidades sanitarias complejas son las enfocadas a la transición del hospital al domicilio.
  • Deben establecerse incentivos para que los hospitales reduzcan sustancialmente sus tasas de readmisiones.
  • La gestión de cuidados exige personal con capacidades específicas que por lo general no son enseñadas en las instituciones educativas. Sería importante que los gestores de cuidados recibieran formación específica dentro de programas docentes acreditados.
  • La gestión de cuidados realizada como un programa independiente de gestión de enfermedades, al margen de los centros de atención primaria, no se ha demostrado efectiva.
  • Mancomunar centros de atención primaria de pequeño y mediano tamaño puede ser una manera efectiva para que puedan mantener programas de gestión de cuidados.
  • El establecimiento de consultas o centros para pacientes con necesidades sanitarias complejas considerados de alto riesgo tiene potencial para mejorar la asistencia y reducir los costes asociados a esos pacientes.
  • Los sistemas de provisión sanitaria integrados disponen de mayores recursos y capacidades para  desarrollar programas de gestión de cuidados.

Como puede verse, la aplicación de modelos integrados y multiprofesionales de gestión de cuidados para enfrentar con ciertas garantías el acuciante problema de la multicronicidad compleja requiere iniciativa a lo largo y ancho del sistema de salud y a todos sus niveles: macro (políticas de salud), meso (modelos organizativos) y micro (gestión clínica). ¿Podría estimularse de abajo arriba, desde la comunidad profesional, lo que de arriba abajo puede tardar decenios? Me temo que no si las dos profesiones sanitarias más importantes, médicos y enfermeras, no son capaces de entablar un diálogo constructivo para tratar de elaborar una estrategia win-win en la que todos ganen. Y este diálogo, que nunca van a entender ni asumir los cutre-liderazgos corporativos, que están a otras cosas, debería comenzar a entablarse en dos ámbitos importantes: el científico-profesional y el 2.0.

Sólo un diálogo constructivo e intelectualmente exigente entre médicos y enfermeras, poniendo sobre la mesa los problemas comunes y los aspectos relacionales conflictivos y proponiendo reformas basadas en evidencias mediante posiciones políticas (de política sanitaria) comunes, permitirá desbloquear los problemas de la atención primaria, que sólo pueden continuar creciendo.

Ahora bien, si antes de estar en condiciones de empezar este diálogo con los médicos la enfermería progresista tiene aún que aclararse sobre quién es y redactar un (¿otro?) documento de posiciones... todo mi respeto, pero por lo menos que sea deprisa, se está acabando el tiempo y los del lado oscuro de la fuerza se descojonan y dicen: 'debaten, luego cabalgamos (y no seguimos forrando)'. ¿No sería mejor coger el Manifiesto del Foro de la Profesión Enfermera (asociación legalmente constituida con el objetivo de ser el germen de algo compartido, sin protagonismos ni liderazgos impuestos) que ya supuso un largo esfuerzo participativo en esta misma vía y al que se han adherido, creo, cientos de enfermeras, y retocar lo que hubiera que retocar?

Es fundamental, creo humildemente, huir del 'enfermeras que hablan para enfermeras de cómo son las enfermeras' y hacer un manifiesto de 'enfermeras que hablan para la gente y los gobernantes sobre cómo son  -y, sobre todo, cómo podrían llegar a ser-  las enfermeras'.

miércoles, 30 de mayo de 2012

'Maltrato indecente'

Publicaba la pasada semana el diario español EL PAÍS una carta al director de Enrique Costas Lombardía, prolífico polemista siempre a contracorriente, exvicepresidente de la famosa Comisión Abril (*), sobre las ataduras a ancianos en las residencias. Dice que  -en su experiencia personal reciente-  son una práctica habitual y masiva. Titula la carta "Maltrato indecente" y claro que lo es si no responde a indicaciones asistenciales inequívocas en beneficio del propio residente. Pero como suele sucederle, Costas sólo ve  -o al menos presenta-  la parte del problema que mejor refuerza sus argumentos, de ahí que toda la culpa de este drama tenga que ver únicamente con la codicia de los empresarios de los centros, que recortan personal dejando a los ancianos amarrados y solos en grandes salas donde comparten miserias abandonados de toda humanidad, sólo para mejorar las cuentas de resultados. Seguro que muchas veces es así, pero se olvida de dos aspectos importantes: las propias costumbres, basadas en la comodidad, de muchos empleados (personal de enfermería, celadores, etc.) y de los propios cuidadores informales (familiares en muchos casos); y algunas prácticas, sancionadas 'técnicamente' por médicos y enfermeras como necesarias para la seguridad de los pacientes, que no están basadas en evidencias, sino una vez más en conveniencias.

Para más inri, la experiencia personal de Costas lo es en salas con pacientes de Alzheimer, un tipo de pacientes (demencia) que en ciertas etapas de su enfermedad están mucho más sometidos a estas prácticas restrictivas de la movilidad que el resto, prácticas que parecen guardar alguna relación con mayores riesgos para la integridad personal. El tema, me temo, no es tan simple, incluso para un mero espectador como yo (si bien parece que existen muchas dudas de que estas limitaciones físicas sean realmente efectivas desde un punto de vista exclusivamente del beneficio de los propios pacientes, como se encarga de enfatizar la bibliografía inicial del artículo que vamos a citar).

Coincide en el tiempo esta carta con un estudio publicado el mismo día (23 de mayo) en JAMA (Effect of a Guideline-Based Multicomponent Intervention on Use of Physical Restraints in Nursing Homes. A Randomized Controlled Trial; pdf aquí), en el que se proporcionan los resultados de un ensayo aleatorio controlado realizado en Alemania, en el cual se destaca que una intervención en nursing homes (nuestras residencias asistidas, digamos) puede conducir a una importante reducción en el porcentaje de pacientes sometidos a estas prácticas, sin que se produzca una mayor incidencia en caídas, fracturas asociadas a caídas o utilización de medicinas psicotrópicas.


La 'intervención' que relata el articulo consisitió en diferentes actividades de formación de los responsables de las salas y del personal de enfermería, así como de los pacientes y familiares, partiendo de unas guías de actuación basadas en evidencias que fueron desarrolladas contando con  la intervención de expertos, pero también de asociaciones de pacientes, representantes profesionales, empleados y directivos de los centros.

La reducción en el uso de ataduras y otros medios de contención, aunque significativa, sólo consiguió disminuir desde un 31.5% a un 22.6% en el grupo de intervención (en el grupo de control no hubo variación), lo cual demuestra que el problema es más complicado y complejo de lo que un observador profano, por muy indignado que esté, podría suponer.




Por otro lado, lo que los propios firmantes del artículo se encargan de poner en duda es si los resultados a tres y seis meses, técnicamente irrefutables, podrían sostenerse en el tiempo, evidenciando que se ha producido un 'cambio de cultura', o si bien será necesaria una intervención legal/reglamentaria penalizadora de prácticas que parecen muy laxas a este respecto.


Lo único radicalmente cierto es que el artículo está gozando de una amplia cobertura, tanto en medios de comunicación médicos, como de enfermería y generalistas. Y ello demuestra, al igual que la carta de Costas,  que existe una cierta sensibilización social sobre este importante y creciente drama humano. Lo cual no está mal.




(*) Revisando, como documentación, el staff directivo de la Comisión Abril (hace ya 21 años de su informe) encontramos a dos pesos pesados políticos de hoy: el actual Consejero de Sanidad del Gobierno Vasco, Rafael Bengoa Rentería, y la actual Consejera de Hacienda y Administración Pública de la Junta de Andalucía, Carmen Martínez Aguayo. Curioso devenir, este último, por cierto, para una médico de familia...

jueves, 26 de abril de 2012

Sabiduría

Leía ayer en la edición española de la revista Medical Economics el resumen de una mesa redonda titulada 'Hacia un nuevo modelo de retribución'. Lo leo en la edición impresa y veo que aún no ha sido enlazado en la web del editor de la revista, así que no puedo remitiros al resumen completo de momento. Dentro del debate, me llaman la atención las intervenciones de Francesc Moreu Orobitg.

Recuerdo a este señor de cuando yo empecé, allá por el año 1983, en mi primer empleo como como técnico de gestión en el extinto Instituto Nacional de la Salud (Insalud). Él era entonces  -si no recuerdo mal-  Gerente, un cargo técnico que creó el primer ministro de sanidad socialista, Ernest Lluch, para tratar de separar la política y la gestión (desde luego, no salió bien). Lo 'gracioso'  -entonces-  era que Moreu no era médico, ni siquiera uno de los denostados (y escasos) economistas que empezaban a aparecer por el sistema, tratando de mangonear a los médicos: era... ¡ingeniero industrial!

Decía Moreu en la mesa redonda:
Hay que pasar a un sistema retributivo parecido al que tienen las empresas privadas y solventar todos los problemas que hay hoy en el sector público. Lo de productividad me suena fatal, porque no es un complemento de productividad, es un complemento de cumplimientos significativos, es decir, hay algo más que la productividad. En segundo lugar, hemos confundido total y absolutamente la carrera profesional con los incentivos. Mezclamos peras con manzanas y por tanto,  para mí, si yo fuera la Sra. Mato, mañana anulaba toda la carrera profesional, lo colocaba todo en salario fijo. El salario que debe cobrar un médico es la suma de varias cosas. ¿Qué tal médico eres? Carrera profesional. Y eso, medido por los pares, los gestores aquí no tienen nada que decir porque no tienen capacidad de evaluar el nivel de excelencia de un profesional. Y tercero, cómo pones tu excelencia profesional al servicio de la empresa, y ahí están  los incentivos, ahí está la pasta. En la carrera profesional, pasta poca: honor y gloria. Un incentivo funciona en la medida en que hay una relación directa entre el esfuerzo que hago y la compensación a ese esfuerzo.
El debate sobre los incentivos económicos en la sanidad es eterno y avanza poco (hoy mismo hay un editorial en el NEJM sobre el tema, en este caso sobre incentivos en los pagos a hospitales por parte de Medicare para mejorar la calidad). Yo creo que es sobre todo por dos motivos: el primero, que se parte de algunos supuestos más que dudosos y muy simplones que tienen que ver con la relación de los profesionales con los estímulos, entre ellos el dinero, una relación mucho más compleja, menos naif de lo que presuponen los cofrades de la orden del palo y la zanahoria. Y el segundo, que muchos directores de recursos humanos tratan de conseguir con dinero lo que son incapaces de conseguir con sistemas de organización avanzados, liderazgo basado en valores y conocimientos y una concepción de la gestión de recursos humanos como gestión de personas y no de herramientas; en realidad, no creen en las personas, piensan que todo el mundo tiene un precio, probablemente porque es su caso sin duda es así.

Concluye Moreu:
En el sector salud, como en cualquier empresa, el 95 por ciento de la gente es buena y cada día pone su esfuerzo al servicio de la causa. La prestación del profesional en general es correcta, pero el resultado de esta prestación no siempre es el que debería ser por razones diversas. Una, ya se ha dicho, las cargas butocráticas. Segunda, la organización es muy mala (...) Los médicos se mueven por tres grandes cosas, dicen los que entienden. Primero, por el dolor, esta historieta de que por la noche me voy a casa contento con mi propia piel. Segundo, el reconocimiento, y una parte de este es el dinero evidentemente, pero otra cosa es que a quien administra el reconocimiento yo lo reconozca como líder. Hay muchos jefes de servicio que cuando han de ejercitar este reconocimiento no pueden hacerlo, porque lo que les falta es ejemplaridad. Y un tercer elemento es el tema de la reascendencia social.
Lo dicho en el título, sabiduría (que no es lo mismo que inteligencia ni tener un forrón de másteres): cuando en tu unidad o centro el 95% de la gente no se esfuerza en hacer las cosas bien, tu organización tiene un problema contigo, no con ellos.

martes, 27 de marzo de 2012

El médico de AP (y III): Ni piloto ni director de orquesta

Sigo con la tercera y última entrega de esta entrada. Para quienes no las hayáis leído, la primera está aquí y la segunda aquí. Y éste es el artículo que ha originado esta laaaaarga reflexión: The Myth of the Lone Physician: Toward a Collaborative Alternative. Acabamos:


No es ni mucho menos la primera vez que veo, hablando de este tipo de temas, la comparación entre pilotos de avión y médicos, dos colectivos en los cuales los profesionales tienden a veces que adoptar en segundos decisiones que pueden salvar o perder vidas. La evolución de la figura del piloto como llanero solitario (las  únicas personas en el avión que tienen un rol activo y toman decisiones) hacia otra más realista de toma de decisiones conjunta, no sólo con otros miembros del staff (tripulantes de cabina-enfermeras), sino también con el personal de las torres de control (controladores-gestores sanitarios) y con los propios pasajeros-pacientes no se hizo para lacerar a nadie, sino simplemente para mejorar la seguridad aérea.

Sin embargo, hay quien no lo entiende así y no sólo le parece insuficiente reivindicar al médico como el director de la orquesta, sino que lo hace como ese tipo de piloto que está en vías de extinción definitiva: "La visión del médico como director de orquesta ignora la práctica clínica y la necesidad de autoridad y de jerarquías que protegen al paciente y dan seguridad al acto clínico. El médico es el piloto, no el director." No sé cuál es la evidencia científica en la que se basa esta afirmación estrambótica (bueno, sí lo sé: no existe, es un invento) pero si algo sabemos ya hoy es que ni la autoridad ni la jerarquía ni mucho menos la combinación de ambas son lo que protege y da seguridad al paciente: lo que protege al paciente son los equipos profesionales cooperativos e interdependientes en los que cada componente sabe lo que debe hacer, sabe cómo hacerlo y lo hace bien y just in time. Y, lo que es más importante, también sabe lo que no debe hacer. Por tanto, la defensa de la autoridad por la autoridad, así como la jerarquía no basada en el liderazgo, sino en un pretendido derecho natural (como el de los papas y ayatolás), son hoy en día la marca de fábrica del reaccionario, aunque se vista de moderno políticamente incorrecto, como la mona del refrán.

El principal problema del cambio de paradigma hacia un esquema colaborativo y de excelencia que sin duda permitirá mejores sinergias profesionales en los servicios de AP es este tipo de actitudes, la de bastantes médicos añorantes  -y algunos, como es el caso, con influencia interna ganada a pulso, para qué negarlo-  que necesitan seguir creyendo que son el Llanero Solitario y a los que les falta un hervor en el caldero de la poción mágica más necesaria en estos tiempos: una mezcla de hierbas desconocidas, claro que sí, pero sazonada con ciertas  virtudes, éstas sí bien conocidas, como la generosidad, la sensibilidad y una profesionalidad bien entendida como preocupación esencial con respecto al paciente y que no tiene nada que ver, ni de lejos, con el narcisismo o con los desafíos de sietemachos pasados de rosca.

Autoridad, jerarquía... ¡Ah, qué cosa más moderna! Debe ser que, como decían en La Verbena de La Palomahoy las ciencias (sociales) adelantan que es una barbaridad...



PS.- Me contaban el otro día una anécdota, un tanto antigua pero muy ilustrativa: Como consecuencia de la realización de una laparoscopia, la herida de la incisión umbilical no cierra y se infecta. La paciente acude a Don Nicolás, su médico de cabecera, le enseña la parte infectada y éste hace la cura, le da las pautas de tratamiento doméstico y le receta una amplia parafernalia de apósitos, linitules y cremas cicatrizantes. La infección, de todas formas, va a más a pesar de las curas de Don Nicolás, así que a la tercera visita, la enfermera que organizaba las consultas pregunta quién es el siguiente y qué quiere. Nuestra paciente le dice que viene a hacerse una cura con Don Nicolás y la enfermera, extrañada, le pide que le enseñe la herida infectada y que le cuente en qué consisten curas tan sofisticadas que tiene hacerlas el médico personalmente. Pone cara de horror al ver la infección, cada vez más extensa, quita todos los apósitos y potingues, limpia con suero y betadine y dice a la paciente que eso es todo lo que tiene que hacer: limpiar bien, poner betadine y que le de aire. Y añade, más para sí que para la paciente: "¡De verdad que no entiendo porqué se meten los médicos a hacer lo que no saben!".


Como dibuja Gary Larson, si somos suficientemente suspicaces y desprejuiciados podemos vislumbrar algunas pistas importantes de lo que el futuro está a punto de traernos. Y si no lo somos... pues mal asunto.


jueves, 15 de marzo de 2012

El médico de AP: llanero solitario vs tribu organizada (I)

Me ha interesado mucho un artículo publicado en la revista Annals of Family Practice, titulado The Myth of the Lone Physician: Toward a Collaborative Alternative, en el que los autores cuestionan la vigencia actual de la imagen tradicional ('mitológica') del médico de familia como el 'profesional solitario' por excelencia: "Competente, apreciado por sus colegas y pacientes por su buena disposición al autosacrificio, a aceptar toda la responsabilidad sobre los cuidados, garantizar la continuidad y accesibilidad y asumir el rol de decisor solitario en la asistencia clínica". Esta figura del 'llanero solitario' me ha suscitado dos cosas: recuerdos personales y profesionales, por un lado, y reflexiones por el otro. En esta primera parte hablaré de los recuerdos y dejaré las reflexiones para la segunda.

En mi familia se hablaba mucho de un tío mío médico, creo que se llamaba Manolo, a quien no conocí porque murió de cáncer antes de nacer yo, pero que siendo yo niño su viuda, mi tía Adela, me lo retrataba (en los años cuarenta y cincuenta del siglo pasado) como un ser altruista y comprometido que acudía a la cabecera de sus pacientes cuando éstos lo reclamaban (nadie que no estuviera lo suficientemente enfermo como para no estar encamado llamaba al médico o iba a consulta), de día o de noche, hiciera calor o frío, con nieve o lluvia (y esto sucedía en Lugo, donde 'chove meudiño' al menos 200 días al año). Cobraba una modesta 'iguala' (para los más jóvenes: ver la acepción 4ª del DRAE) a unas decenas de familias y, seguía relatando mi tía, cuando se encontraba con familias cuyo principal problema de salud era el hambre deslizaba unas monedas debajo de la almohada del paciente, hasta el punto de que muchas familias fingían tener algún enfermo para ver si don Manuel podía sufragar un poco de comida para todos; naturalmente, don Manuel, médico avezado, conocía de sobra el montaje, pero aun así colaboraba: y es que era la única figura, junto con el párroco, que podía echar una mano en tan difícil situación económica y social. Como consecuencia, su nivel de vida y el de su familia era modesto, pero al menos gozaba de buenos alimentos, procedentes como pago de las granjas o huertos familiares, de una gran consideración social y del afecto de sus paisanos.

Evidentemente, los tiempos del médico de cabecera  -y del pediatra y del practicante, por supuesto-  que los más mayores conocimos en nuestra infancia desaparecieron hace decenios. Incluso, ya dentro de la incipiente sanidad pública, esta imagen del 'médico solitario' murió cuando  lo hizo la figura del médico de pueblo, los médicos de asistencia pública domiciliaria (APD), que terminaron integrados funcional u orgánicamente en los centros de salud, desplazándose ya entonces a los consultorios locales o auxiliares uno o dos días a la semana, apenas unas horas y de manera programada. Algún amigo mío, más o menos de mi quinta, fue en los años setenta y creo que hasta mitad de los ochenta médico de pueblo, pero también esta figura mítica del 'médico de pueblo', que vivía en la 'casa del medico' sufragada por el ayuntamiento y cuando quería coger vacaciones tenía que encontrar a algún colega amigo que se quedara unas semanas en su lugar, abonándole el sueldo de su propio bolsillo (o si no no había vacaciones), también pasó a la historia hace ya mucho tiempo.

Se trataba de 'llaneros solitarios', pero el Viejo Oeste ya no existe, así que ya no debería haber 'llaneros solitarios'. ¿O es que sigue habiéndolos, al menos en el sentido que refiere nuestro artículo? Veremos en una segunda parte si es así.

miércoles, 15 de febrero de 2012

La 'escala de valor' de los pacientes: un mapa conceptual

Unos investigadores británicos han conseguido sintetizar un mapa conceptual de las experiencias sobre la asistencia sanitaria que más importancia tienen para los usuarios (lo que en marketing normalmemnte se conoce como 'escala de valor'). Lo han difundido en un artículo titulado Which experiences of health care delivery matter to service users and why? A critical interpretive synthesis and conceptual map, publicado en la revista Health Services Research & Policy. Podéis ver el abstract y descargar el artículo aquí.

La metodología que han utilizado es mixta. La fase I consiste en una revisión hemerográfica con la metodología Critical Interpretive Synthesis de Dixon-Woods et al; la fase II es un análisis de algunos modelos conceptuales, como los de la Organización Mundial de la Salud o el Institute of Medicine estadounidense; y la fase III, dos paneles de expertos con representantes de asociaciones de pacientes, directivos sanitarios e investigadores clínicos y académicos (fase III).

El resultado es éste (clicar para agrandar):


Para poder entenderlo mejor, se caracteriza a los servicios de salud y su personal en tres dimensiones: a la  izquierda, sus características; en el centro, sus actuaciones y a la derecha, los resultados percibidos por los pacientes (si os fijáis sólo un poco, es el esquema clásico del histórico modelo de calidad de Avedis Donabedian: estructura, procesos, resultados).

El área de caracterización de los servicios  y el staff (estructura y procesos) sigue, de izquierda a derecha, el siguiente esquema: características subyacentes -> principios y objetivos -> conductas específicas.

Y el área de resultados de los pacientes sigue este otro esquema: sentimientos -> valores -> acciones.

Las etiquetas principales van en negrita, ya que representan las experiencias clave identificadas. Las etiquetas en azul son, en realidad, sinónimos o ejemplos que ayudan a clarificar a las principales.

En esta época de reafirmación del valor de todo aquello que ayude a humanizar la asistencia sanitaria y a sus proveedores, este tipo de esquemas puede ayudar a conceptualizar, desarrollar, programar y operativizar estrategias bien definidas evaluables, orientadas, en lugar de a instrumentales vaguedades voluntaristas, al corazón mismo de las expectativas y necesidades de los pacientes.

miércoles, 1 de febrero de 2012

¡Es la seguridad de los pacientes, estúpidos!

Traje ayer a colación en el blog el caso de Amanda Trujillo, la enfermera represaliada por informar a un paciente sobre un procedimiento quirúrgico programado para el día siguiente, del cual sus médicos no le habían informado. Más allá de la polvareda levantada, probablemente con bastante parte de razón, en la blogosfera enfermera norteamericana, que lo ha diagnosticado como un claro ejemplo de menosprecio a la enfermería como profesión y a las enfermeras como profesionales, de prepotencia médica y de acoso laboral por parte del centro hospitalario, creo que es conveniente reflexionar sobre algunos aspectos esenciales. Tres, en concreto:
  •  En primer lugar, que las represalias contra los profesionales que denuncian malas prácticas asistenciales generan un ambiente de miedo que, si bien consigue que no trasciendan hacia el exterior, sólo consigue impedir que las tasas de 'eventos adversos' derivados de los errores asistenciales no sólo no desciendan, sino que  vayan en aumento. Todos los estudios retrospectivos (revisión de historias clínicas) encuentran unos porcentajes de eventos adversos alarmantes, entre el 15% y el 40% de las historias analizadas. Uno de los más recientes es éste del NEJM. Y el más (re)conocido, el del Institute of Medicine del año 2000, titulado "errar es humano", del que os dejo aquí el resumen, y que cifra en 98.000 las muertes al año, sólo en los EEUU, por errores asistenciales hospitalarios. En españa, tenemos los informes APEAS (atención primaria) y ENEAS (hospitales), que tampoco son como para tirar cohetes.
  • El segundo es el especial papel que desempeña la enfermería en la detección de eventos adversos (potenciales  y reales). Un reciente informe del Inspector General del 'Ministerio de Sanidad' de los EEUU cifra en un 86% la tasa de incidentes asistenciales no reportados; pero las enfermeras son el colectivo profesional que más incidentes descubre e informa, nada menos que el 70% del total.
Pero no es menos cierto que estas actitudes emergen a partir de culturas profesionales muy arraigadas. Las raíces afectivas y valorativas de estas culturas parecen ubicarse en el sistema límbico, donde se gobiernan las emociones, y pueden llegar a bloquear el cortex prefrontal, que dirige las actividades cerebrales más complejas, la adecuación de los comportamientos sociales y la capacidad para convivir en grupos humanos respetando reglas de convivencia. De ahí que, pese a su evidente carga de disfuncionalidad y los riesgos efectivos que conlleva, los problemas en el handoff están bastante generalizados, son difíciles de erradicar y sólo pueden evitarse con políticas claras en todos estos niveles organizacionales (clicar para agrandar):


martes, 31 de enero de 2012

El 'caso' Amanda Trujillo

Una enfermera hispana de Arizona, Amanda Trujillo, es la involuntaria causante de un reguero de pólvora en la blogosfera enfermera norteamericana. Este blog, en una edición especial dedicada al caso, recoge enlaces a otros varios donde se explica el 'caso'.

Los hechos, según los narra ella misma, son los siguientes: un paciente anciano terminal, de cuyos cuidados de enfermería estaba ella al cargo, ignora que sus médicos han planeado someterle a una complicada intervención quirúrgica en el hígado que, además, dejará secuelas de por vida. La enfermera se lo comunica al paciente y éste, enojado, se niega a someterse a la intervención. Amanda le informa de otras alternativas, especialmente los cuidados paliativos en un hospice. El paciente solicita una visita del personal del hospice para conocer de primera mano las atenciones que podría recibir si se traslada al centro. Todo ello fue documentado prolijamente por Amanda para el conocimiento de su médico encargado y del resto del personal de enfermería.

Al día siguiente, "the doctor became enraged, threw a well witnessed tantrum in the nursing station, refused to let the patient visit with hospice, and insisted I be fired and my license taken. He was successful on all counts." Osea, el médico le monta un pollo en público a la enfermera y le dice que va a ser despedida y su licencia, revocada. Eso, además de negarse a permitir la visita del personal del hospice a su paciente.

Efectivamente, el hospital donde trabajaba, Banner Health Hospital (éste es su muro de Facebook, muy visitado últimamente), en lugar de someter el caso (y a los médicos que incumplieron el requisito del consentimiento informado) al comité de ética asistencial, despide a la enfermera. Pero la cosa no para ahí, ya que la Nursing Board de Arizona inicia un expediente que consta en su licencia, lo que supone que hasta ahora ningún otro centro la ha querido contratar.

Pero Amanda no se queda quieta. Contacta con uno de los senadores del estado para impulsar una ley de final de la vida que proteja a los pacientes y exija que se les informe de todas las alternativas asistenciales, incluida no hacer nada y dejar que vayan a morir a sus casas con sus familias, como ya existe en muchos otros estados. Pero, además, pretende también la protección de las enfermeras y otros profesionales sanitarios para que no sean represaliados cuando informan de prácticas inseguras o contrarias a la deontología profesional.

Sin embargo, cuando el trabajo está muy avanzado el senador deja de tener comunicación con ella, sin mayores explicaciones, y, además, recibe intimidaciones por parte de su propia asociación, la Arizona Nurses Association, en la que le indican que nunca apoyarán a una enfermera sancionada por su board, ya que mancharía la imagen de la asociación. Finalmente, la Nursing Board de Arizona decide que, si quiere continuar ejerciendo la profesión, debe someterse a psicoanálisis  (entre otras razones que explican esta postura está el hecho de que el director de la board es un directivo del mismo hospital que la acaba de despedir, según se informa en el blog Nursetopia). Como ya he dicho, la enfermería 2.0 de América del Norte reacciona con campañas con ésta, solicitando apoyo y dinero para la batalla legal que acaba de comenzar.

Dado que esta entrada ya va siendo larga, dejo para mañana algunas reflexiones de carácter más más general que sugiere la historia inacabada de Amanda Trujillo, una madre soltera hispana que estudió enfermería con ayuda de los servicios sociales y llegó a alcanzar el nivel de máster, y a la que no parece fácil hacer callar.

miércoles, 18 de enero de 2012

El proyecto RN4CAST-España, primeros resultados (II)

Ayer echamos un primer vistazo al Informe Global Hospitales Españoles, el apartado español del proyecto europeo RN4CAST, que han preparado desde Investén-ISCIII. Analizamos, en concreto, los resultados del apartado ambiente de trabajo.

Hoy revisaremos, dentro de las limitaciones que supone no disponer de las fuentes primarias de información, las 'subescalas' de burnout o agotamiento laboral (en sociología, al menos en mi campo, solemos denominar 'dimensiones' a lo que aquí se denominan 'subescalas'). En este caso, los investigadores utilizaron un instrumento de medida muy utilizado en investigaciones de clima laboral, el Maslach Burnout Inventory [MBI].

La versión española del MBI ha sido validada en cuanto a su validez factorial y su consistencia interna por Pedro R. Gil-Monte. Dicho de forma apresurada y seguro que no demasiado precisa, la validez factorial garantiza que cada ítem esté correctamente incluido en su escala o dimensión, y no en otra errónea, y la consistencia interna garantiza la fiabilidad (estabilidad y reproducibilidad) de cada pregunta/escala.

El MBI tiene tres dimensiones: 'agotamiento emocional', 'despersonalización' y 'realización personal'. Los resultados de cada dimensión, sin embargo, no son comparables directamente porque utilizan diferentes rangos de puntuación, dependiendo del número de ítems de cada una (nueve, cinco y ocho, respectivamente, con valores máximos posibles de 54, 30 y 48 puntos). Así que, para permitir la comparación los he llevado a una escala común, de 0 a 100. Los resultados son estos (clicar para ampliar):





La puntuación más alta (es decir, la peor situación en relación con el burnout) corresponde claramente a la dimensión 'realización personal', con un 28% de los encuestados mostrando niveles altos de agotamiento y sólo un 43%, niveles bajos. La situación es claramente mejor en las otras dos dimensiones, especialmente en 'despersonalización' donde el 63% muestra niveles bajos de agotamiento y sólo un 12%, niveles altos. No existen grandes diferencias según el tipo de unidad, si bien la situación parece ser mejor en las unidades de cuidados críticos y peor en las unidades quirúrgicas.

Debe ser fantástico disponer de la base de datos para trabajar con los datos primarios y poder cruzar la información por todas las variables de caracterización recogidas en los cuestionarios (sexo, edad, tipo de hospital, tipo de contrato laboral, antigüedad, etc.).


El informe termina con un estudio de satisfacción laboral que constituye, a mi juicio, el apartado menos afortunado del mismo, por dos motivos: el primero, que sólo se pregunta por nueve aspectos, dejando fuera muchos otros muy relevantes para explicar la satisfacción/insatisfacción laboral (percepción de equidad, incentivos, liderazgo, estabilidad laboral, trabajo en equipo, relaciones personales...). Y el segundo, que se pide valorar etiquetas en vez de descripciones, lo cual está bien cuando se pregunta por cosas inequívocas, como vacaciones, salario o permisos para estudios, pero resulta altamente impreciso en otros aspectos equívocos e interpretables, como 'autonomía', 'estatus'  o 'desarrollo profesional', que pueden significar cosas muy distintas para personas diferentes. Salvo, naturalmente, que se hiciera así y las etiquetas se hayan asignado a posteriori.

Las escalas tipo Likert suelen utilizarse solicitando el grado de acuerdo con afirmaciones (positivas o negativas) que ilustran y homogeneizan perfectamente lo que el investigador desea conocer con exactitud; por ejemplo, solicitar el grado de acuerdo con la afirmación "puedo tomar libremente todas las decisiones que corresponden a mi posición profesional y no impliquen a otros profesionales", para medir el grado percibido de autonomía (perdón por la improvisación, no pretendo sino ilustrar la técnica Likert).

En cuanto a los resultados, parece claro que el salario y los aspectos de desarrollo profesional son los peor valorados, mientras que los relativos a condiciones de trabajo se sitúan a la cabeza. Este es un resumen (en este caso proporcionamos el dato de encuestados 'moderadamente' o 'muy' satisfechos):








Llama la atención  -aunque no es en absoluto inusual-  que la satisfacción global autoexpresada (no es la media de los restantes atributos) se sitúe como segundo valor más alto, como indicando que los aspectos de la parte alta de la tabla son los más directamente implicados en la conformación de la satisfacción general, hipótesis que requeriría un análisis estadístico específico sobre la base de datos original, individuo a individuo, para poder ser respaldada.


Para finalizar, además de repetir la felicitación al equipo que ya expresé ayer, es evidente que se trata de un resumen muy (demasiado) limitado del valioso material recopilado y espero que dentro de Investén se vayan realizando análisis más completos (y que sean divulgados). Y también poder disponer de análisis comparativos con los otros países europeos estudiados.

martes, 15 de noviembre de 2011

La cizaña

Prometí hace un más o menos un mes que no iba a entrar más al trapo de los 'artículos de opinión' en los que algunos médicos, víctimas de su trastorno obsesivo compulsivo, se despachan a gusto descalificando urbi et orbi y sin matices a la enfermería y a las enfermeras. Lo hice a raíz de un artículo del conocido médico Juan Gérvas, quien ayer se lamentaba de que a las enfermeras no se las puede tocar dadas "sus escandalosas reacciones ante el menor comentario y/o crítica". Vale, estoy de acuerdo en que a veces se generan reacciones escandalosas, pero esas quedan dentro de los foros enfermeros y no creo que Gérvas dedique su precioso tiempo a husmear en ellas, y las que se han publicado han sido muy respetuosas, más agraviadas (por las generalizaciones, siempre injustas) que agresivas, más dolidas que furiosas.

Y, como lo prometí, lo hago... hasta cierto punto. La libertad de expresión ampara este tipo de discursos, cuya recompensa sólo puede alojarse en un narcisismo hipertrofiado, ya que nada aportan a un debate constructivo y sólo sirven para meter cizaña en los servicios de salud y zancadillear los esfuerzos por generar equipos profesionales capaces de recibir las valiosas aportaciones de cada componente.

Pero lo que no se puede hacer es falsear la realidad con afirmaciones tan rotundas como infundadas. Dice Gérvas que "en España, ahora tenemos enfermeras con consultas de enfermería en Atención Primaria, muy centradas en la hipertensión, pero tales consultas no se asocian a mejores resultados en el seguimiento de los pacientes con hipertensión. Seguimos como siempre, con más recursos, pero sin mejorar". No sé de dónde habrá sacado esta rotunda conclusión general ("tales consultas  -¿todas?-  no se asocian"), en qué materiales (que debería aportar, en su caso), naturalmente basados en pruebas como a él le gusta y que yo no he conseguido encontrar, fundamenta tan rotunda afirmación.

Por el contrario, prácticamente toda la evidencia científica avala la utilidad, calidad, eficacia e incluso coste efectividad del seguimiento primario de la hipertensión por parte de enfermeras, comparativamente con el estándar con el que confrontarlo: el seguimiento realizado por los médicos.

Al menos desde 1976, tras un artículo en la prestigiosa revista Archives of Internal Medicine, se suceden un número respetable de valoraciones positivas o muy positivas sobre el tópico. Seleccionando sólo algunos ejemplos, las encontramos en Journal of the Royal College of General Practitioners (1982), Journal of Transplant Coordination (1996), International Journal of Epidemiology (2001), American Journal of Hypertension (2005), Diabetes Care (2005), Blood Pressure (2010), el British Medical Journal, a través de una revisión sistemática y meta-análisis (2010) o American Journal of Managed Care este mismo año, 2011. Ello, en muy diversos ámbitos asistenciales y países (por ejemplo, la reputada Clínica Mayo implantó la figura de la hypertension nurse-therapist a finales de los ochenta y consolidó un equipo estable compuesto exclusivamente por enfermeras).

Cierto que algún artículo aislado (como éste en Family Practice, 2005) no lo corrobora, porque no encuentra relaciones estadísticamente representativas, pero pueden considerarse excepciones que confirman la regla.

Téngase en cuenta que, en aras de una neutralidad unilateral, no he citado ninguno de las decenas de artículos que sobre este tópico se publican en revistas enfermeras y que todos los artículos citados han sido editados en revistas médicas, la mayor parte de ellas editadas por sociedades médicas.

En fin... El debate debe realizarse desde bases serias y sin apriorismos, quitándonos las gafas de médico o de enfermera cuando se va a analizar, describir, analizar y, finalmente, opinar.

No sé muy bien porqué, pero cuando veo la forma que este hombre parece tener de mirar su entorno y a sus colegas, las enfermeras, me vienen a la memoria un epigrama de Nicolás Fernández de Moratín que recitábamos, divertidos, de niños (por lo menos los de mi quinta):

Admiróse un portugués
de ver que en su tierna infancia
todos los niños en Francia
supiesen hablar francés.
«Arte diabólica es»,
dijo, torciendo el mostacho,
«que, para hablar en gabacho,
un fidalgo en Portugal
llega a viejo y lo habla mal...
¡y aquí lo parla un muchacho!»

viernes, 11 de noviembre de 2011

¿Puede la enfermería ser una 'innovación disruptiva'? ¿Y quiere?

Hace unos10 años, Clayton Christensen, Richard Bohmer y John Kenagy publicaron en la prestigiosa revista norteamericana Harvard Bussiness Review [HBR] un artículo con alto voltaje provocativo titulado Will disruptive innovations cure health care?, que podéis encontrar aquí. Se trata de un artículo que he citado en varias ocasiones (incluida La enfermería frente al espejo, p.29) porque presenta de manera un tanto descarnada algunos problemas de los servicios sanitarios modernos (en primer plano los problemas económicos, pero también otros de accesibilidad a los servicios o de continuidad asistencial) que no pueden solucionarse con el 'pensamiento de libro de cocina' y precisan de 'innovaciones disruptivas'

El adjetivo disruptivo procede  originariamente de la física y el DRAE lo define de la siguiente manera: "que produce ruptura brusca". Suele utilizarse para hablar de tecnologías que producen un cambio significativo en aquellos dominios donde se aplican y, por lo general, se basan en el hecho innegable de que no todos los clientes de un mismo mercado tienen las mismas necesidades y de que es posible, por tanto, aislar ciertos segmentos a los que se podría prestar los servicios con recursos (tecnológicos, pero también humanos) menos intensivos y menos costosos.

En el artículo de Chrsistensen y colegas se ponen dos ejemplos aplicados al mercado de los servicios sanitarios: el primero, una tecnología (basada en 'nanocristales' y de origen militar) que permitiría sustituir los pesados, costosos y centralizados equipamientos de radiología por unos aparatos portátiles que el personal sanitario podría tener en sus consultas, igual de eficaces pero con un coste de sólo un 10% del de un equipo convencional. De hecho, las patentes están secuestradas por la poderosa industria del equipamiento radiológico y vetadas por los radiólogos, muchos de los cuales se quedarían sin empleo si se consolidara esta 'innovación disruptiva'.

El segundo ejemplo que recoge el artículo son los profesionales:
"Necesitamos avances diagnósticos y terapéuticos que permitan a las enfermeras facultativas [nurse practitioners] tratar enfermedades que solían requerir asistencia médica y a los médicos de atención primaria tratar problemas de salud que solían requerir de un médico especialista".

Viene a cuento todo esto porque en uno de los blogs de The King's Fund (Reino Unido), Anna Dixon trae a colación el artículo de HBR en una entrada titulada Innovations in the health care workforce needed to deliver productivity improvements. Su convincente tesis es que el sector sanitario es una industria intensiva en recursos humanos, pero que ha sido incapaz, a diferencia de otros sectores de similares características, de conseguir mejoras en la productividad de su personal, una necesidad absolutamente inaplazable de resolver porque lo que hoy en día está en juego no es sino la propia supervivencia de la importante institución social que son los servicios públicos de salud. Por tanto, es absolutamente necesario mejorar la productividad aplicando de manera diferente los recursos humanos así como los financieros:
Allí donde sea posible, es necesario dar al staff la oportunidad de trabajar sistemáticamente al nivel de sus conocimientos y capacidades. Ello no tiene nada que ver con socavar o devaluar las competencias y juicios de los clínicos, sino con garantizar que la asistencia indicada está siendo prestada por la persona indicada, en posesión de los conocimientos indicados (...)  Si el Servicio Nacional de Salud quiere obtener mejoras de la escala necesaria en la productividad, tendrá que cambiar radicalmente la combinación de competencias [skill mix] asistenciales dentro de los equipos.
 Este discurso, que está calando profundamente en el seno de las organizaciones sanitarias, es el que, por mi experiencia vis a vis con los profesionales en encuentros y jornadas, irrita profundamente a muchas enfermeras, que lo viven de manera agraviada como una ampliación de sus funciones, no por sus capacidades hasta ahora malgastadas, sino simplemente porque son un recurso barato. Y si a ello le añadimos que, sobre todo entre los profesionales de mayor edad, se empieza a vislumbrar una enfermería de castas (enfermeras de base, enfermeras especialistas, enfermeras máster, enfermeras doctores, enfermeras clínicas, enfermeras de práctica avanzada...), entonces ya no hablamos de agravio sino directamente de inseguridad y temor. De ahí ese rechazo visceral que siempre termina por aflorar cuando se habla con enfermeras.

Pero esa posición reaccionaria (dicho sea sin connotaciones ideológicas), aunque comprensible por sus componente emocionales, es un craso error de cálculo. Como he dicho aquí hace poco, el principal problema de la enfermería es de orden político: su escasa  -cuando no nula-  capacidad de influencia en los procesos político-administrativos de toma de decisones sanitarias que indefectiblemente acaban por incidir en el principalagente profesional sanitarios, la enfermería.

Una ampliación significativa de funciones, de cualquier tipo (siempre que sea en sentido ascendente, claro), supone poner en valor a la profesión, convertirla en un recurso mucho más polivalente y generar una mayor dependencia con respecto a ella por parte de planificadores, directivos y gestores. Supone también ampliar el campo de oportunidades de las enfermeras. Es cierto que muchas enfermeras estarían encantadas de asumir competencias técnicas y funciones asistenciales claramente médicas (diagnósticas, instrumentales y de tratamiento) pero, ni ello obliga a hacerlo a aquellas enfermeras más orientadas hacia lo holístico, ni quienes lo hagan dejan por ello de ser enfermeras. Una enfermera que sabe mucha medicina (como la que sabe mucha psicología, pedagogía, estadística o antropología) no tiene porqué ser una mini-médica: es una macro-enfermera que por lo general no olvidará sus señas de identidad profesionales más acendradas.

Además, en general, los cambios disruptivos no se producen un día D hora H, en que alguien tiene una idea brillante o el BOE publica un Real Decreto, sino por acumulación de micro-cambios alineados con el macro-cambio que se pretende. Y en este sentido, la enfermería no tiene nada que perder y lo tiene todo por ganar: más poder y autonomía, mayor potencial de crecimiento y mejor estatus, incluyendo los aspectos jerárquicos y retributivos. La única condición es que la representación profesional que debe encarnar esa mayor capacidad política de interlocución esté a la altura de las circunstancias, algo que hoy en día dista mucho de ser realidad.

Lo que sí clama al cielo, lo que ninguna enfermera debería seguir consintiendo, y menos aún sus pretendidos representantes corporativos, es que se entre en el sistema a los veintipocos años como enfermera 'de base' y se salga a los sesentaymuchos como enfermera 'de base', sin recorrido de carrera ni mejora significativa en sus condiciones laborales, jerárquicas y retributivas. Este perverso entorno organizacional tiene un impacto cierto entre los profesionales, que reciben alto y claro (y con el paso de los años lo interiorizan) el siguiente mensaje: "te va a dar igual ser el mejor, así que haz tan poco como el que menos haga".

Es evidente que la enfermería posee un tremendo potencial para convertirse en una beneficiosa innovación disruptiva y que podría beneficiarse como colectivo de ello, lo que no sé muy bien  -tiendo a pensar que no-  es si quiere hacerlo.


PS.- Y aún hay almas cándidas a quienes les escandaliza que haya enfermeras que a lo más que aspiran es a la comodidad de servir como secretarias del médico en un ambulatorio o en la consulta externa de un hospital, sin turnos rotatorios, sin trabajo en fines de semana, sin guardias, sin exposición a errores asistenciales... ¿Alguien se atreve a criticarlas? Yo no.

jueves, 29 de septiembre de 2011

Literatura... ¿de ficción?

Mi lectura nocturna en estos momentos es Solar, de Ian McEwan (Anagrama, 2011; traducción de Jaime Zulaika). Su protagonista es Michael Beard, un expremio Nobel de Física cuyas glorias investigadoras ya pasaron, pero que consigue vivir una confortable, aunque azarosa, vida laboral aprovechando su prestigio (mientras se tortura con una relación amor-odio con su mujer; hasta aquí he leído yo). Este aura de prestigio le basta a Beard, quien no escribe ni investiga nada hace ya muchos años, para poner en marcha y ser designado director de un recién creado centro público de investigación en ciencias ambientales. En la página 33 encontramos una irónica e inteligente descripción del nacimiento y comienzo de rodaje de la organización y de sus vivencias en este nuevo e incomprensible medio:
El Centro empezó a tomar forma con una lentitud entumecedora. Se instalaron pasarelas de tablones sobre el barro  -un avance enorme-, después aplanaron el barro y lo sembraron, y para el verano había céspedes con senderos y el lugar llegó a asemejarse a cualquier otro aburrido instituto del mundo. Equiparon de nuevo los laboratorios y finalmente desmontaron los barracones provisionales [...] Contrataron a más personal: conserjes, equipos de limpieza, administradores, técnicos y hasta científicos, y a un equipo de recursos humanos para seleccionar a estos profesionales. Una vez alcanzada una masa crítica, se inauguró una cantina. Y alojados en un elegante pabellón de ladrillo, adyacente a unas barreras rojas y blancas, había una docena de guardas de seguridad con uniformes azul oscuro, que se trataban jovialmente entre ellos y eran severos con casi todos los demás, y que parecían creer que el lugar les pertenecía esencialmente y que el resto de la gente eran intrusos.
En todo este tiempo, ni uno solo de los seis posgraduados accedió a un mejor empleo en Caltech o el MIT. En un campo atestado de toda clase de prodigios, sus currículos eran excepcionales. Durante largo tiempo, Beard, que siempre había tenido  problemas para reconocer caras, especialmente las de los hombres, no pudo o no quiso hablar con ellos a solas. Su edad oscilaba entre los ventiséis y los veintiocho y todos medían más de uno ochenta. Dos llevaban coletas, cuatro tenían idénticas gafas sin montura, dos se llamaban Mike, dos tenían acento escocés, tres llevaban una cinta de color alrededor de la muñeca, todos vestían vaqueros descoloridos, zapatillas de deporte y chándal. Era mucho mejor tratarles por igual, de un modo algo distante, o como si fueran una sola persona. Mejor no insultar a un Mike reanudando una conversación que podría haber mantenido con el otro, o suponer que el tipo con coleta y gafas, acento escocés y sin cinta en la muñeca era único o no se llamaba Mike. Hasta Jock Braby [el administrador del centro] hablaba de los seis como "los coletas".
Leyendo esta descripción he recordado algunas vivencias similares, tanto siendo yo de "los coletas", como estando, años más tarde, en posiciones más parecidas a la de Beard.Y, sobre todo, no he podido evitar fantasear sin malas intenciones cambiando el nombre Beard por Barbacid o Fuster, con todo mi respeto y admiración por ellos (y por sus "coletas").

miércoles, 6 de julio de 2011

Competencia y cooperación en la sanidad pública

El siempre interesante debate Head to head (cara a cara) del Bristih Medical Journal hoy se titula: "¿Existe evidencia de que la competencia en los servicios sanitarios es algo bueno?", con una posición a favor y otra en contra.

Es curioso el muy diferente enfoque de una y otra posición. El defensor de que sí existe evidencia (él mismo perteneciente a una importante multinacional del sector sanitario), construye las evidencias que se piden de manera deductiva: si todo en la vida es competencia, ¿por qué iba a quedar al margen el sector sanitario? Y luego apela a las ineficiencias burocráticas del National Health Service como coartada para contraponer competitividad y burocracia como dos cosas absolutamente incompatibles y sin matices de por medio, utilizando como coartada la ecuación burocracia = (sólo) sector público.


Por el contrario, el defensor del "no" (un profesor de la London School of Hygiene and Tropical Medicine), sin negar que pudiera existir una relación entre incremento de la competencia y mejora de la eficiencia, utiliza el método empírico analizando las pretendidas evidencias y se limita a constatar que no existe evidencia probada al respecto y que, por tanto conviene ser extremadamente cautos a la hora de diseñar políticas generales de estímulo de la competencia (incluso entre proveedores públicos y privados y dejando en mano de los médicos generales las decisiones y su gestión, como está proponiendo el actual gobierno conservador-liberal británico).

Si alguien nos preguntara, creo que la mayor parte de nosotros estaríamos de acuerdo en que el futuro de los servicios públicos de salud estará caracterizado por una intensificación de los procesos de privatización que ya estamos viviendo y que ello previsiblemente llevará a un incremento en la competencia entre proveedores. Nos guste o no. Es cierto que ello responde a algunos motivos absolutamente obvios, por ejemplo:
  • La indiscutible hegemonía del paradigma neoliberal, que está moldeando cada vez con más fuerza los esquemas ideológicos de la clase política, no ya exclusivamente de la derecha conservadora, permitiendo que se vean como naturales  -aunque sea por inevitables-  procesos de mercantilización que hace apenas un par de decenios hubieran sido satanizados.
  • La indiscutible capacidad de influencia del capital privado sobre las decisiones de los reguladores sanitarios, mediante procesos formales-políticos (financiación de partidos, lobbies, acceso a  los grupos de capital riesgo...) o informales-personales (corrupción, ingresos complementarios, visibilidad en medios de comunicación, colocación de ex-altos cargos...).
  • Las "políticas" cortoplacistas inevitables en los sistemas democráticos, que hacen que se sitúen los intereses partidistas claramente por encima del bien común. Si hay que prometer (legislatura 1ª) e inaugurar (legislatura 2ª) ocho nuevos hospitales y los financio con cargo a mis propios presupuestos públicos, no puedo hacerlo porque tendría que pagar año a año con lo que no tengo. Así que hago una serie de concesiones administrativas a 30 años al capital privado... y ya subirá los impuestos para pagar el que venga después..
Sin embargo hay que admitir que existen otros aspectos internos, relacionados con rigideces y centralismos exagerados que caracterizan a muchos sistemas sanitarios públicos, que llegan a constituirse en las principales coartadas de esos turbios intereses de negocio. La necesidad de introducir elementos de racionalidad empresarial en la sanidad pública choca con las limitaciones de unos sistemas legales y reglamentarios que ningún político que no estuviera dispuesto a hacerse el hara-kiri se atrevería a reformar, dada la extremada intransigencia de muchos de los agentes sociales, sindicales y corporativos, el impacto en imagen en los medios de comunicación y los probables costes electorales derivados.

Y ello se traduce en que, como se afirma hasta la extenuación, a pesar de los importantes cambios sociales, económicos, demográficos, culturales y sanitarios que han empezado a impactar contra el frágil casco de los servicios sanitarios públicos, estos siguen estando organizados y gestionados prácticamente igual que hace 30 años.

¿Hasta qué punto sería razonable ir introduciendo elementos de competencia dentro de nuestros servicios públicos de salud? ¿En qué condiciones, por parte de qué agentes y niveles y bajo qué premisas? Antonio Villafaina decía ayer que "necesitamos cambiar nuestra cultura de competir por la cultura de cooperar, los resultados son mucho mejores". ¿Predomina realmente una cultura de competencia y la cooperación es un valor que se está perdiendo en nuestro sistema público de salud?

viernes, 10 de junio de 2011

Sobre los procesos de descentralización en los servicios sanitarios


Al hilo del intenso e interesante debate sobre el borrador de decreto andaluz de creación de las Unidades de Gestión Clínica (122 comentarios hasta el momento, la inmensa mayoría de personal de enfermería) introduzo algunas reflexiones, quizás colaterales (más sobre el cómo que sobre el qué) pero, eso sí, "de rabiosa actualidad".



Es realmente difícil hoy en día encontrar personas o instituciones que no se declaren, al menos sobre el papel, decididamente descentralizadoras. Al margen de la credibilidad de estas tomas de posición y de su conveniencia, creo que a menudo tienen más que ver con el mundo “valorativo” (los valores, las ideologías), que con el intelectual (el razonamiento). Sin embargo, estas posturas, cuando implican a organizaciones tan complejas como los sistemas sanitarios, deberían regirse más por la racionalidad  -y en este sentido el principio de utilidad puede ser una buena guía-  que por las modas,  porque los procesos serios de descentralización introducen en la vida de las organizaciones cambios muy profundos que merece la pena evaluar en función del valor real que aportan para la solución de sus principales problemas.

La descentralización, cuando es seria y no mera retórica, es una apuesta sumamente arriesgada cuyas reglas del juego deben ser cuidadosamente establecidas y aplicadas. Modifica radicalmente las agendas y capacidades de todos los implicados, que deben aprender a hacer cosas bien distintas de las que venían ocupando hasta entonces su tiempo. Y, en definitiva, supone un cambio cultural de gran envergadura, para el que puede que no estén todos preparados, sobre todo porque exige abandonar la seguridad que proporcionan los reglamentos y aceptar el riesgo de fallar.

Desde el otro lado, el de la toma de decisiones organizativas, cuando uno descentraliza renuncia forzosamente a continuar mirando por encima del hombro lo que cada persona, equipo o centro hace o deja de hacer en cada momento. Las reglas del juego que entonces se pactan obligan a esperar los resultados, evaluarlos conforme a los criterios pactados y decidir si las decisiones tomadas han sido correctas en función de los objetivos previamente establecidos.


Es lícito pensar que el problema hoy en día no es tanto saber hacia dónde es necesario avanzar, sino cómo hacerlo. Ello no obsta para que, a partir de la tremenda dificultad y riesgos que comporta esta reconversión, se quiera descalificar como irrealizable, ingenuo o utópico el modelo. Enfrentados a las alternativas, quedan hoy pocas dudas (sinceras) acerca del tipo de organización más capacitada para responder satisfactoriamente a los restos derivados de un nuevo tipo de exigencias: formas más “planas”, estímulo de la autonomía y el autocontrol profesional, integración clínico-gestora, sistemas de información accesibles y compartidos, etc.


Este texto "de rabiosa actualidad" es en realidad  -y pido disculpas por ello-  una autocita. Y realmente fue publicado ... en 1995: ¡Llevamos 20 años mareando la perdiz, no está mal...!

Por si a alguien le interesa, la cita bibliográfica completa es: Hernández Yáñez, J.F. (1995). “Los procesos de evaluación como criterio para la asignación de recursos en las organizaciones hospitalarias”, en VV.AA., “Alternativas a la gestión centralizada de centros y servicios sanitarios”, Fundación de Ciencias de la Salud, Madrid.